昨日のブログ本日の経営コンサルティングのつづき。
（前略）
Doingに当たる実践機能に問題があるか
Planningに当たる企画機能に問題があるのか。
あるいはそれ以外か。
DoingだとしたらどのDoなのか。それを知るためにDo（＝業務）を分解
しなくてはならない。
製造現場の仕事は、大きく言えば、
作業手順書作成→機械準備→機械稼働→稼働状況監視→（作業者引継）→検査→出荷
である。
このなかのどこに問題がありうるか。
(中略）
管理職たちは顧客対応に多くのエネルギーをとられて、管理者としての
本質的な仕事であるマネジメントが出来ていないのかもしれない。
部下の指導や落球拾いまではむろん、手が回らないのかもしれない。
そうだすると、人事異動に合わせて、役職とその仕事内容の再定義が必要となる。
全部署に渡ってだ。
今後は顧客向けの管理者と現場管理者の両者が必要なのかもしれない。
双方の管理者が尊重しあえるように、それにあわせてキャリアパスも考えておく
必要があろう。
こうした場合の考え方はどのようにするのか。
ここまで指導して８０分。
これは、カウンセリングでいうところの「その人の本質的課題の説明」にあたる。
残り１０分は、データ分析を細かくしてみれば、他に見えてくるかも
しれないであろう本質的課題について。
おそらく商品特性によるクレーム分布が著しくあるはず。
これは経験による勘。
品質管理部門の検査能力が昨今の要求レベルの高度化に
一部対応出来ていないかもしれないからだ。
その場合のデータ分析方法とそのまとめ方。
また説得力を持たせる構成方法についてアドバイスをする。
こうした部分は、カウンセリングでいうところの、
「今後人生でこんなことが起きるかもしれませんが、
あわてないで自分の課題の反映と浄化と考えて下さいね。」
という部分。
ここまででちょうど９０分。
お疲れさま。ではまた次回会議で。
こうしたことにご興味があったり自分で仕事を始めたい方はどうぞお問い合わせ下さい。
